Perspektywy rozwoju średnich i małych hoteli. Główne problemy rozwoju małych hoteli na przykładzie firmy hotelarskiej „uzit” SA. Mały biznes i jego perspektywy w Republice Kazachstanu

1. Organizacja i specyfika zajęcia mały hotele, w tym hostel, na przykładzie obsługi

   Streszczenie >> Zarządzanie

   ... mały hotele Rozdział 2. Organizacja i specyfika zajęcia mały hotele 2.1 Typologia mały hotele 2.2 Segmentacja mały hotele na klasy 2.3 Wymagania dotyczące komfortu i atrakcyjności mały hotele ... perspektywy rozwój mały hotele ...

2. Mały hotele

   Zajęcia >> Zarządzanie

   ... możliwość szybka reorientacja cen. Unia mały hotele ... mały hotele, organizacja i specyfika zajęcia mały hotele i przeanalizuj typologię mały hotele... Po zbadaniu aspektów kierownictwo obsługa w mały hotele ...

3. Kontrola motywacja personelu hotele Ermitaż Jekaterynburg

   Zajęcia >> Ekonomia

   ... „Podstawy” kierownictwo personel " Kontrola motywacja personelu hotele"Ermitaż" g ... jego praca zajęcia... Skuteczna nagroda Być może tylko… jeden dolar, dla innych mało i dziesięć. To ... 11 Zadowolenie perspektywiczny rozwój kariery dzięki ...

4. Mały biznes i jego perspektywy w Republice Kazachstanu

   Praca dyplomowa >> Ekonomia

   I zaopatrzenie w perspektywiczny zrównoważony rozwój gospodarczy... możliwości władze regionalne i samorząd terytorialny w zakresie regulacji zajęcia mały... wykształcenie i doświadczenie kierownictwo... W tym kontekście... 21028 15204 Hotele i restauracje 1593 ...

Adnotacja. Artykuł analizuje problemy rozwoju małych hoteli w nowoczesnych warunkach w Rosji. Zajmuje się specyficznymi problemami tworzenia i sprawnego funkcjonowania małych hoteli.

Słowa kluczowe: główny problem rozwoju małych hoteli, sieci hotelowych, dostęp małych firm do środków finansowych, zmieniające się warunki rynkowe, kluczowe zadania państwa, brak finansowania, zaawansowane szkolenia, różne formy partnerstwa, sezonowość funkcjonowania małych hoteli, system zamówień rządowych, trudności w uzyskaniu zezwoleń, złożoność systemu podatkowego małych firm, skuteczny dialog.

Wzrost ilościowy sieci hotelowych, ich fuzje i fuzje tworzą błędną opinię o spadku zróżnicowania podaży hoteli średniej klasy. Rozmnażanie się łańcuchów (ze względu na pewną bezosobowość, standaryzację usług) nie jest w stanie zaspokoić wszystkich różnorodnych wymagań turystów, co przygotowuje grunt dla dalszy rozwój małe niezależne hotele stawiające na wyjątkowość i oryginalność. To właśnie te hotele można uznać za pierwowzory hoteli XXI wieku: wygodne i oferujące usługi w rozsądnej cenie, mające wszystko, co potrzebne do pracy i wypoczynku, bez restauracji (przyjmuje się, że restauracja znajduje się w pobliżu), gdzie klienci mogą otrzymać wysokiej jakości indywidualną obsługę. To jest wyjątkowość mały hotel? jest głównym instrumentem skutecznej polityki rynkowej w nowoczesnych warunkach.

Obecnie nie ma ściśle określonych norm międzynarodowych czy krajowych, które klasyfikują obiekty noclegowe według ich wielkości. W praktyce zwyczajowo dzieli się hotele na cztery duże kategorie: hotele małe (do 150 pokoi), średnie (od 151 do 300 pokoi), duże (od 301 do 600 pokoi) oraz hotele gigantyczne (ponad 600 pokoi). Należy zauważyć, że w zależności od kraju liczby w nawiasach mogą się znacznie różnić. Europa z wąskimi granicami i skromnymi rozmiarami wyraźnie kontrastuje z gigantyczną manią Stanów Zjednoczonych, gdzie hotele z kilkoma tysiącami pokoi stłoczone u wybrzeży Miami, Florydy czy Las Vegas nikogo nie zaskoczą.

Z reguły europejski mały hotel ma nie więcej niż 50 pokoi, podczas gdy jego amerykański odpowiednik ze 150 pokojami również uważany jest za bardzo mały obiekt. Pod tym względem Rosji bliżej do Europy, choć nasz kraj w wyraźnej formie cierpiał z powodu gigantomanii. Obecnie w Rosji hotel o pojemności od 10 do 100 pokoi jest uważany za mały (obiekt noclegowy, który nie ma 10 pokoi, nie jest w naszym kraju uważany za hotel).

Głównymi klientami małych hoteli są turyści i biznesmeni z klasy średniej, których pobyt w Moskwie nie wymaga oprawy prestiżowych międzynarodowych sieci. Zazwyczaj ci klienci potrzebują umiarkowanego komfortu, dobrego jedzenia, czystości i bezpieczeństwa, a wszystko to znajduje się w małych hotelach. Do tego dochodzą rozsądne ceny i wyjątkowa atmosfera przytulności, którą trudno stworzyć w hotelowych gigantach. Małe hotele mają jeszcze jedną przewagę nad dużymi: przybliżają turystom obiekty ekspozycji jak najbliżej, gdyż łatwiej je wprowadzić w historyczne otoczenie miasta.

Jednak mając małą pojemność, hotel ma odpowiednio niski wolumen sprzedaży. Ponadto w strukturze obrotów takiego hotelu znacząco wzrasta udział kosztów zmiennych, gdyż przy istniejącym wolumenie zakupów trudno go osiągnąć optymalne ceny na detergenty, do usług pralniczych itp. Małe hotele borykają się z dużymi trudnościami w sektorze personalnym, personel tu pracujący musi być „multidyscyplinarny”, aby hotel był rentowny.

Doświadczenia zagraniczne pokazują, że małe hotele, uzupełniające duże i średnie hotele, są ekonomicznie mniej zależne od zmian warunków rynkowych. Usługi hotelowe i mieć możliwość szybkiej zmiany orientacji cen. Połączenie małych hoteli w sieć z ustanowieniem jednolitych standardów obsługi i scentralizowanym (poprzez firmę zarządzającą hotelem) świadczeniem szeregu usług na rzecz hoteli, w tym rezerwacji, logistyki, ochrony itp., znacznie obniża koszty zarządzania i zwiększa rentowność mały hotel przedsiębiorstw, zwłaszcza biorąc pod uwagę wprowadzone mechanizmy administracyjno-ekonomiczne wspierające małą przedsiębiorczość.

Na obecnym etapie rozwoju gospodarki krajowej, której cechy wynikają z przejścia do nowych form zarządzania i administracji, niewielkie biznes hotelowy Jak wszystkie małe firmy, nadal doświadcza dość poważnych trudności. Do tej pory pozycja małego biznesu hotelarskiego w strukturze ogólnej przemysł hotelarski kraj jest nieco sprzeczny. Z jednej strony niepewna pozostaje rola małego biznesu hotelarskiego w rozwoju gospodarki obszarów o wyraźnej specjalizacji turystycznej. Wobec braku efektywnego systemu liczników można mówić o roli małego biznesu hotelarskiego jedynie jako ważnego konsumenta dokonującego znaczących zakupów na własne potrzeby produkcyjne, producenta elastycznego, szybko reagującego na zmiany warunków rynkowych i dającego gospodarka terytorium niezbędną elastyczność, masowy pracodawca. Parametry te charakteryzują gospodarstwowy aspekt funkcjonowania małych hoteli.

Nie mniej istotny jest problem niestabilności małego biznesu hotelarskiego, generowanego przez niepewność otoczenia zewnętrznego. Wewnętrzne problemy funkcjonowania małych hoteli bardzo często mogą być rozwiązywane przez same przedsiębiorstwa na poziomie lokalnym, natomiast pokonanie większości barier zewnętrznych wymaga działań państwa na poziomie federalnym, regionalnym i lokalnym. Jednocześnie niedostateczna uwaga władz na problemy małych przedsiębiorstw może stworzyć szereg dodatkowych barier ich rozwoju. Oczywiście trudno jest dzielić odpowiedzialność za realizację polityki, gdy funkcje władzy wykonawczej i podział kompetencji w obszarze budżetowym, podatkowym, kredytowym i finansowym oraz taryfowym nie łączą się w jedną politykę wspierania małych przedsiębiorstw . Dlatego rząd federalny powinien skoncentrować się na wyeliminowaniu sprzeczności między różnymi instytucjami związanymi z małym biznesem.

Jako kluczowe zadania państwa w procesie zapewnienia rozwoju drobnego biznesu hotelarskiego, jego legalizacji na dużą skalę, można wyróżnić eliminację przeszkód na poziomie federalnym, regionalnym i lokalnym na ścieżce tworzenia przedsiębiorstw, tworzenia otoczenie sprzyjające rozwojowi prywatnej przedsiębiorczości i promujące rozwój odpowiednich instytucji rynkowych. Taki rozwój instytucjonalnej polityki wspierania małego biznesu hotelarskiego powinien opierać się na różnych formach partnerstwa pomiędzy władzami federalnymi i regionalnymi oraz strukturami sektora prywatnego. Ostatnia teza opiera się na potrzebie stworzenia nie tylko mechanizmów efektywnego dialogu między państwem a przedstawicielami małego biznesu hotelarskiego, ale także stworzenia odpowiedniego i efektywnego otoczenia organizacyjno-prawnego dla realizacji terytorialnej organizacji małego hotelu biznesu, głównie za pomocą instrumentów organizacyjno-prawnych, a także zapewnienia stabilności i legitymizacji tego elementu branży hotelarskiej na przyszłość.

Głównym problemem w rozwoju małych hoteli w Rosji są nieruchomości. Często małe hotele lokalizowane są na bazie zakupionych, a następnie przebudowanych starych mieszkań komunalnych oraz mieszkań w budynkach mieszkalnych. Do oficjalnej rejestracji hotelu wymagane jest przeniesienie apartamentów do fundusz niemieszkaniowy to nie jest łatwe. Proces jest sformalizowany i wymaga wysokich kosztów, podczas gdy procedura rejestracji trwa czasem ponad rok, do tego nieopłacalne podatki od nieruchomości i gruntu oraz podwojenie kosztów operacyjnych działalności hotelarskiej.

Według szacunków uczestników rynku od 50 do 70% małych hoteli w mieście nadal znajduje się w zasobach mieszkaniowych i jest wykończonych osoby fizyczne i prawnie ich działalność jest ograniczona czynsz dzienny mieszkania do wynajęcia na podstawie umów z gośćmi. To prawda, że ​​w tym przypadku takie przedsiębiorstwa nie mają formalnego prawa do nazywania się „hotelem”. Oznacza to, że trudno jest się reklamować, jasno pozycjonować swój zakład, tworzyć sojusze sieciowe i zdobywać gwiazdki.

Tym samym, jak pokazuje praktyka, jednym z głównych powodów, dla których większość małych podmiotów rynku usług hotelarskich woli funkcjonować jako „pensjonaty” ( kamienice) są trudności w uzyskaniu pozwoleń na docelowe użytkowanie gruntów, a także nieproporcjonalne koszty projektowania i pozwoleń na budowę hoteli. W przypadku budowy hotelu i budynku mieszkalnego konieczne jest uzyskanie w przybliżeniu takiej samej liczby zgód, na które składają się: zatwierdzenie projektu projektu z Naczelnym Architektem miasta lub dzielnicy, Komisją Architektury i Urbanistyki, Komisji Ziemskiej, Wydziału Ochrony Banków i Robót Osuwiskowych, Wydziału Leśnictwa, Nadzoru Sanitarno-Epidemiologicznego, Państwowej Straży Pożarnej w celu przeprowadzenia badań projektu itp. Koszt tych zgód na budowę hotelu wynosi jednak średnio co najmniej trzykrotnie wyższa niż dla indywidualnego budownictwa mieszkaniowego.

Aby oddać do użytku prywatny budynek mieszkalny, należy przedstawić dokumenty własności działka, dokumentacja projektowa uzgodniona z komisją architektoniczno-urbanistyczną urzędu miasta, porozumienie w sprawie nadzoru autorskiego nad budową indywidualnego budynku mieszkalnego, ustawa i schemat wytyczenia osi budynku o charakterze przyrodniczym, pozwolenie na budowę indywidualnego budynku mieszkalnego, paszport techniczny WIT, kontrolny pomiar geodezyjny budynków i ułożona komunikacja inżynierska, ekspertyza Federalnego Państwowego Zakładu Opieki Zdrowotnej „Centrum Higieny i Epidemiologii” w sprawie przyjęcia budynku mieszkalnego do eksploatacji, sanitarno-epidemiologiczne zawarcie terytorialnego wydziału administracji terytorialnej Służba Federalna w sprawie nadzoru w zakresie ochrony konsumentów i dobrego samopoczucia człowieka w celu dopuszczenia budynku mieszkalnego do eksploatacji, protokół z badania radiacyjnego obiektu, wniosek z badania technicznego konstrukcji indywidualnego budynku mieszkalnego, umowa w sprawie dozoru technicznego. Koszt tego etapu to około 5-7 tysięcy dolarów. Dla hoteli podobne zezwolenia kosztują 15-25 tys. dolarów.

Do rejestracji obiektów nieruchomości wytworzonych w celu świadczenia usług hotelarskich zgodnie z Kodeksem Urbanistycznym Federacja Rosyjska i SNiP 12-01-2004 w Inspekcji Nadzoru Architektonicznego są wymagane:

Powiadomienie o rozpoczęciu budowy;
- kopia pozwolenia na budowę;
- kopię licencji na funkcje klienta i nadzór techniczny;
- projektowa dokumentacja robocza, uzgodniona i zatwierdzona w przewidziany sposób iw ilości wystarczającej do oceny niezawodności i określonego etapu budowy;
- rozwiązania bezpieczeństwa;
- kopia budowy czyngshan, zatwierdzona w określony sposób;
- zlecenie wykonawcy o wyznaczeniu osoby odpowiedzialnej za budowę obiektu;
- zlecenie klienta o wyznaczeniu osoby sprawującej nadzór techniczny przy budowie obiektu;
- zarządzenie projektanta o wyznaczeniu osoby odpowiedzialnej za budowę obiektu w obecności nadzoru autorskiego;
- kopię dokumentu wytyczenia linii regulacji budowlanych i linii bazowej geodezyjnej;
- dzienniki ogólne i specjalne, w których prowadzona jest ewidencja wykonanej pracy.

Całkowity czas na prawne zatwierdzenie pozwoleń na budowę hotelu, budowę obiektu, jego oddanie do użytku wynosi co najmniej 1,5-2 lata. Nieformalne płatności skracają czas potrzebny na wydanie zezwoleń do 3-5 miesięcy. Do indywidualnego budownictwa mieszkaniowego odpowiednio od 9-15 miesięcy do 2-3 miesięcy. Dlatego wielu przedsiębiorców wznosi budynki dla małych przedsiębiorstw z branży hotelarskiej początkowo jako indywidualne budownictwo mieszkaniowe z naruszeniem norm i zasad urbanistycznych - dodatkowe łazienki itp., a następnie legalizuje je na drodze sądowej, ale nie jako hotele, ale jako pensjonaty . Zatem z punktu widzenia przedsiębiorców całkowity koszt spełnienia wymagań stawianych biznesowi przez rosyjską machinę biurokratyczną jest bardzo znaczący. Małe firmy są zmuszone do płacenia państwu wygórowanych wstępnych opłat administracyjnych za prawo do wykonywania wielu rutynowych zadań związanych z organizowaniem i prowadzeniem działalności gospodarczej. Zmniejszenie barier biurokratycznych na poziomie lokalnym może być skuteczniejszą polityką władz lokalnych niż bezpośrednie dotacje budżetowe z centrum, w tym zachęty i ulgi w podatkach lokalnych.

Odnosząc się do regulacji i nadmiernej złożoności systemu podatkowego dla małych firm hotelarskich, należy zauważyć, że obecny system po prostu zachęca przedsiębiorców do ukrywania swoich realnych dochodów, co zmniejsza dochody rządu i zaszczepia kulturę szarego biznesu. Ponadto w sytuacji, gdy przedsiębiorcom często trudno jest obliczyć swoje zobowiązania podatkowe, a przyszłe zobowiązania podatkowe są jeszcze bardziej niepewne, przedsiębiorcom utrudnione staje się planowanie, a małe firmy często ponoszą niepotrzebne dodatkowe koszty w postaci opłat za doradztwo w celu działać zgodnie z prawem. System podatkowy sprzyjający rozwojowi przedsiębiorczości powinien być prosty, sprawiedliwy, stabilny, a procedura jego stosowania przejrzysta. Ramy prawne dotyczące opodatkowania pozostają niekompletne i niewrażliwe na potrzeby małego biznesu hotelarskiego.

Sami przedsiębiorcy wskazują na niesprawiedliwość, nieelastyczność, nadmierną złożoność i fragmentację samego systemu. Wysoka cena Zgodność generalnie nieproporcjonalnie spada na małe, legalne przedsiębiorstwa hotelarskie. Na przykład wśród małych hoteli najczęstszymi formami opodatkowania są podatek dochodowy oraz uproszczony system opodatkowania w wysokości 6% od obrotu brutto. Jednocześnie przedsiębiorcy, którzy świadczą w istocie usługi hotelarskie, ale w formie pensjonatów, są w większej liczbie korzystna pozycja, ponieważ podlegają systemowi podatkowemu opartemu na podatku kalkulacyjnym, płacąc go od każdego wynajmowanego łóżka. Jednocześnie, jak pokazuje praktyka, wysokość podatku kalkulacyjnego nie odpowiada faktycznie uzyskiwanym dochodom, co znacznie obniża efektywność budżetową pensjonatów. Na przykład przy średnim koszcie noclegu w domek gościnny w 600-2500 rubli kwota naliczonego podatku wynosi 250-400 rubli. za łóżko na sezon. Do domek gościnny za 20 łóżek, czynnych od maja do września, wysokość podatku kalkulacyjnego wyniesie zatem 15-24 tys. rubli. Jednocześnie mały hotel o podobnej pojemności, działający legalnie, w uproszczonym systemie podatkowym w wysokości 6% od obrotu, będzie musiał przelać do budżetu od 76,4 do 191,2 tys. rubli za ten sam okres. tylko dla tego podatku.

Jednocześnie konieczność wykorzystania narzędzi wsparcia finansowego dla małego biznesu hotelarskiego wynika z faktu, że w przeciwieństwie do segmentu dużych korporacji, występuje niestabilność rynku w małym biznesie – sezonowość, brak wystarczających środków własnych do pozyskania pożyczki z banków itp. Niezbędna jest maksymalizacja dostępu małych hoteli do wystarczających środków finansowych. W związku z tym brak finansowania jest jedną z głównych trudności, z jakimi borykają się rosyjscy przedsiębiorcy, próbując organizować i rozwijać swoje firmy. Wiele małych przedsiębiorstw cierpi z powodu niedoborów kapitału, co odzwierciedla głównie braki w przepływach finansowych, do których mają dostęp za pośrednictwem rynku.

Jednym z czynników przyczyniających się do niedociągnięć w przepływie funduszy jest to, że małe firmy hotelarskie są postrzegane przez banki komercyjne jako niosące duże ryzyko kredytowe, co zmusza je do wymagania poziomu zabezpieczenia, którego firmy często nie mogą zapewnić. Brak wystarczających zabezpieczeń prowadzi do rezygnacji z obiecujących projektów z powodu braku odpowiedniego finansowania. Wiele komercyjnie opłacalnych propozycji biznesowych, które w przeciwnym razie gwarantowałyby wsparcie finansowe, nie przyciąga odpowiedniego i wystarczającego finansowania, ponieważ ich sponsorzy nie mogą spełnić wysokich rosyjskich wymagań dotyczących zabezpieczeń.

W trakcie jednego z badań przeprowadzonych przez ekspertów z Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju stwierdzono, że przedsiębiorcy zwracają coraz większą uwagę na kwestię wsparcia doradczego dla struktur przedsiębiorczych w zakresie małego biznesu hotelarskiego - 51,6 % odpowiedzi. Zdaniem badaczy to kolejny obszar, w którym państwo powinno ściśle współpracować z sektorem prywatnym, pełniąc rolę katalizatora i koordynatora. Jednocześnie świadczenie usług powinien świadczyć sektor prywatny. Istnieje również potrzeba stworzenia wydajnej i dostępnej sieci informacyjnej, ponieważ informacja (o potencjalnych klientach, dostawcach i źródłach finansowania) jest podstawową potrzebą w biznesie.

Waga tego zadania wynika również z faktu, że głównym problemem wielu hoteli jest problem obłożenia w poza sezonem... Duże obłożenie latem nie gwarantuje finansowego dobrego samopoczucia małego hotelu poza sezonem. Tylko te hotele, które są już znane, od dawna ugruntowały się pod względem jakości obsługi i poziomu zarządzania, mogą z powodzeniem poradzić sobie z tym ostatnim problemem. Ponadto zdecydowana większość małych hoteli nie posiada własnych działów i usług sprzedaży. Tradycyjnym sposobem promocji usług jest zawarcie umowy agencyjnej lub umowy ustnej z miejskimi biurami podróży, pośrednikami na dworcach kolejowych (według najbardziej ostrożnych szacunków w Soczi jest ich ponad 400), taksówkarzami na dostawę klientów. To wystarczy latem, jeśli weźmiemy pod uwagę niewielką liczbę pokoi. Aby zapewnić wystarczające obłożenie poza sezonem, małe firmy hotelarskie nie mają indywidualnie wystarczających środków na prowadzenie aktywnej polityki marketingowej. I w tym przypadku głównymi najmniej kosztownymi narzędziami promocji małych usług hotelarskich są technologie internetowe (własne strony o różnym stopniu zawartości informacyjnej, designu i użyteczności), a także konsolidacja wysiłków z podobnymi strukturami w ramach związków i stowarzyszeń hoteli przedsiębiorstw, które są w stanie świadczyć nie tylko usługi marketingowe, ale także całą gamę usług dodatkowych zapewniających efektywne funkcjonowanie małego biznesu hotelarskiego. Technologie informacyjne wykorzystywane przez biura podróży i ich aktywna obecność w przestrzeni wirtualnej to ogromny atut w zakresie budowania lojalnej grupy klientów. Technologie dają możliwość indywidualnego odwołania się do każdego stały klient... Dostępna jest szeroka gama usług konsultingowych dla nowych i powstających małych firm hotelarskich oraz wiele sposobów świadczenia tych usług. Jednocześnie zapotrzebowanie na takie usługi w małych hotelach może być różne w zależności od stopnia ich rozwoju, branży i lokalizacji. W tym względzie można dokonać istotnego rozróżnienia między potrzebami firm w zakresie wsparcia na etapie rozruchu i na etapie poprzedzającym, a potrzebą wsparcia, której doświadczają już istniejące małe hotele, w tym przypadku ich potrzeby są bardziej specyficzne.

Specyficzne potrzeby klientów indywidualnych różnią się znacznie w zależności od ich wykształcenia, poziomu wyszkolenia w zakresie zarządzania (jeśli istnieje) i wcześniejszego doświadczenia biznesowego w sektorze prywatnym. W rezultacie świadczenie tych usług musi być wystarczająco elastyczne, aby zaspokoić szeroki zakres potrzeb różnych małych firm.

Możliwym narzędziem do rozwiązania tego problemu może być tworzenie horyzontalnych stowarzyszeń małych hoteli - stowarzyszeń z członkami inkorporowanymi - firm konsultingowych o różnym profilu. W szczególności, międzyregionalne stowarzyszenia współpracy gospodarczej powinny odgrywać rolę w utrzymywaniu efektywnej interakcji między władzami federalnymi, regionalnymi i gminnymi w zakresie zapewniania skutecznego wsparcia dla małych przedsiębiorstw hotelarskich.

Należy dodać, że ogólna niestabilność na poziomie politycznym w połączeniu z brakiem stabilnej struktury prawnej hamuje rozwój małego biznesu hotelowego w Rosji. Istnieje również pewien opór wobec reform gospodarczych w tym obszarze, zarówno na poziomie federalnym, jak i regionalnym. Istnieje znaczna rozbieżność między celami sformułowanymi na różnych szczeblach władzy w zakresie rozwoju i regulacji małego biznesu hotelarskiego a rzeczywistymi zasobami dostępnymi do ich osiągnięcia.

Należy zauważyć, że z punktu widzenia priorytetowości dla większości podmiotów gospodarczych najważniejsze były i pozostają głównie problemy gospodarcze. Jednak już dziś niektórzy specjaliści wymieniają zadania organizacyjne jako najważniejsze, pozostając w przekonaniu, że prowadzenie skutecznej polityki gospodarczej nie jest możliwe ze względu na ograniczony wspólny udział podmiotów gospodarczych i samorządów w procesach stanowienia prawa, określający cele funkcjonowania segmentu małych firm hotelarskich. Niemniej jednak wszyscy eksperci są zgodni, że rozwiązania zidentyfikowane jako problemy priorytetowe powinny w rozsądnej proporcji łączyć możliwość wykorzystania ograniczeń możliwości realizacji jednych zainteresowań podmiotów i stymulowania innych.

Mały biznes hotelarski w najbliższych latach będzie się rozwijał w coraz szybszym tempie, co będzie wymagało od władz państwowych i samorządowych zastosowania odpowiednich środków i narzędzi do jego organizacji i regulacji, gdyż istniejące problemy funkcjonowania małych hoteli i małych hoteli biznes hotelowy, ich wzajemne oddziaływanie, z władzami, władzami i odbiorcą końcowym, przy wzroście skali działalności małych hoteli, może prowadzić do negatywnych konsekwencji. Niezbędne jest określenie instrumentów, środków i celów regulacji tego sektora gospodarki.

Kolejny problem – brak systemu szkoleń i doskonalenia zawodowego dla kierowników i pracowników małych obiektów noclegowych – jest nie mniej dotkliwy niż problem niedoskonałego ustawodawstwa. Po pierwsze dlatego, że jakość usług hotelarskich zależy przede wszystkim od personelu, a po drugie dlatego, że stworzenie i zarządzanie małym hotelem wymaga szczególnych umiejętności, ponieważ każdy rubel wydany nieefektywnie, a także każda (podkreślam, każda ) niezajęta noc, nawet w jednym pokoju znacząco wpływa na rentowność hotelu.

Szczególną uwagę w problemie rozwoju małych hoteli należy zwrócić na problem ukierunkowanego szkolenia i zaawansowanego szkolenia personelu. W tej materii państwo powinno ściślej współpracować z sektorem prywatnym, zapewniając podstawy metodyczne, metodyczne, a także podstawy do szkolenia specjalistów dla efektywnej rotacji średniego i młodszego personelu serwisowego, pracowników inżynieryjno-technicznych oraz robotników.

Wyjście. Można zatem wnioskować, że trudności, z jakimi borykają się małe firmy, zarówno w branży hotelarskiej, jak i w ogóle, są związane z niedoskonałością podstawy prawnej, bazy metodologicznej, nieelastycznym i niedoskonałym systemem podatkowym, a także z wielkością przedsiębiorstwa samo w sobie, co wpływa na problemy wewnętrzne. Przede wszystkim są to trudności finansowe, czyli duże ryzyko kredytowe, wysokie koszty, długi okres zwrotu, konieczność posiadania kapitału docelowego. Także małe hotele borykają się z problemami tkwiącymi w całej branży, czyli niedoskonałościami rynku i sezonowością, i jest oczywiste, że z takimi problemami znacznie trudniej sobie poradzić małym firmom.

Jednak, jak wykazała analiza, wiele z powyższych problemów ma rozwiązania.

Przedsiębiorcy mają możliwość wykorzystania w swojej działalności innowacyjnych technologii, a także zrzeszania się w stowarzyszenia.

Główna rola w tej sprawie będzie spoczywać na państwie i jego polityce w odniesieniu do rozwoju małego biznesu. Aktywna pomoc państwa będzie polegać na uproszczeniu systemu podatkowego i ewidencji oraz poprawie ram prawnych. Jednocześnie konieczne jest uwzględnienie cech charakterystycznych małego biznesu w każdej branży, w tym hotelarskiej.

Literatura

1. Alekseeva N. Sieć czy nie sieć? Magazyn ProHotel. Nr 4, czerwiec 2010.
2. Akinfiew V. Biznesplan. Analiza inwestycji. Metody i narzędzia. - M., 2009.
3. Baldin K.V. Inwestycje: analiza i zarządzanie systemami. - M., 2011.
4. Zell Axel. Plan biznesowy. Inwestycje i finansowanie, planowanie i ocena projektów - M., 2007.
5. Ivasenko A.G. Inwestycje: źródła i metody finansowania. - M., 2011.
6. Larionow I.K. Zarządzanie antykryzysowe, 2012.
7. Launitz M. Osobliwości zarządzania kryzysowego, magazyn RISK. nr 4, 2011.
8. Malakhova N.N., Ushakov D.S. Innowacje w turystyce i usługach. - M .: Mart, Rostów n / a, 2009 .-- 224 s.
9. Musakin AA Mały hotel: od czego zacząć, jak odnieść sukces. Porady dla właścicieli i menedżerów.
10. Shulus A. Tworzenie systemu wsparcia małego biznesu w Rosji / Rosyjskie czasopismo ekonomiczne. - 1997 r. - nr 5-6 - str. 75.
11. Panina I. Od pierwszych obiektów do rozbudowy, magazyn ProHotel. - nr 4, czerwiec 2009.
12. Sirotkin S.A. Zarządzanie finansami w przedsiębiorstwie, 2011.

Wysyłanie dobrej pracy do bazy wiedzy jest proste. Skorzystaj z poniższego formularza

Studenci, doktoranci, młodzi naukowcy korzystający z bazy wiedzy w swoich studiach i pracy będą Ci bardzo wdzięczni.

Podobne dokumenty

Klasyfikacja sieci hotelowych według kategorii MGA. Tajemnica sukcesu tej formy usług, prognoza ich rozwoju w krajach WNP. Perspektywy rozwoju małych hoteli. Rola programów użytkowych zapewniających działanie hoteli, korzystanie z Internetu.

prezentacja dodana 17.01.2012


Małe przedsiębiorstwa hotelarskie w Federacji Rosyjskiej i za granicą. Rola hotelarstwa w branży turystycznej. Charakterystyka działalności i zasady rozwoju małych hoteli. Analiza działalności małego przedsiębiorstwa hotelarskiego „Olymp”.

praca dyplomowa, dodana 30.06.2014


Rola i miejsce hotelarstwa w strukturze turystyki. Klasyfikacja obiektów noclegowych dla turystów i podróżnych rekomendowana przez WTO. Rozwój małych hoteli w Rosji i za granicą. Aktualny stan branży hotelarskiej w regionie Penza.

praca dyplomowa, dodana 14.08.2011


Główne kryteria klasyfikacji hoteli. Klasyfikacja przedsiębiorstw hotelarskich według poziomu komfortu. Cecha klasyfikacji niemieckiej. Klasyfikacja hoteli w Federacji Rosyjskiej. Pojemność funduszu pokojowego. Przypisanie numeru klasy biznesowej.

streszczenie, dodane 03.06.2011


Studium klasyfikacji hoteli na świecie iw Rosji, charakterystyka pojęć „mały hotel” i „mini-hotel”. Doświadczenie i ogólne trendy w rozwoju małych hoteli za granicą, główne kierunki rozwoju hotelarstwa w Rosji na przykładzie tworzenia małych hoteli.

praca semestralna, dodana 02/05/2011


Pojęcie i historia rozwoju branży hotelarskiej. Klasyfikacja i charakterystyka rodzajów hoteli. Istota usług hotelarskich i badania podstawowych usług hotelarskich. Opracowanie praktycznych rekomendacji usprawniających proces obsługi turystycznej.

praca semestralna dodana 01.08.2016


Klasyfikacja hoteli ze względu na charakter relacji pomiędzy właścicielem (właścicielem) hotelu (grupą hoteli) a zarządem hotelu. Zalety korzystania z nieruchomości w oznaczonym czasie, zwłaszcza jego rozwój w Rosji. Przegląd rynku usług hotelarskich w Szwajcarii.

test, dodano 11.10.2010

Zarządzanie personelem małego hotelu?

Najważniejszą funkcją zarządzania małym hotelem jest właściwy dobór zespołu pracowników, który spełniałby wymagania klientów.

Zadowolenie gości w branży hotelarskiej osiąga się dzięki uprzejmości personelu, ich reakcji. Główne zasady gościnności to hojność i życzliwość wobec gości.

Sprzedaż jakichkolwiek usług, w tym usług hotelarskich, różni się od sprzedaży towarów przede wszystkim tym, że usługa jest nierozerwalnie związana z personelem ją świadczącym. Dlatego szczególną uwagę przywiązuje się do umiejętności komunikowania się z klientami w branży hotelarskiej. Personel musi być profesjonalnie przeszkolony, zorganizowany i obsadzany w taki sposób, aby mógł skutecznie funkcjonować w każdych warunkach. Personel wszystkich kategorii hoteli powinien umieć stworzyć atmosferę gościnności w przedsiębiorstwie, powinien być gotowy do życzliwego spełnienia prośby rezydenta oraz powinien umieć wykazać się cierpliwością i powściągliwością w stosunku do mieszkańców.

W zarządzaniu personelem hotelowym należy również uwzględnić korzyści niematerialne, takie jak zgodność psychologiczna pracowników, stan atmosfery moralnej, satysfakcja z pracy i menedżera. Zachowanie i osiągnięcia personelu to zasługa każdego małego hotelu w branży hotelarskiej.

Zarządzanie personelem małego hotelu odbywa się w procesie wykonywania określonych działań celowych i obejmuje: określenie celów i głównych obszarów pracy; określenie środków, form i metod realizacji, wyznaczonych celów organizacji pracy dla realizacji podjętych decyzji; koordynacja i kontrola realizacji zaplanowanych prac, ciągłe doskonalenie metod pracy z personelem.

Efektywność małego hotelu zależeć będzie w dużej mierze od przyjętego systemu zarządzania personelem, znajomości mechanizmu jego funkcjonowania oraz wyboru najbardziej produktywnych metod pracy z ludźmi.

W praktyce można wyróżnić następujące główne środki zarządzania personelem:

Prognozowanie sytuacji na rynku pracy i we własnym zespole;

Analiza istniejącego potencjału kadrowego i planowanie jego rozwoju z uwzględnieniem perspektyw powstania biznesu hotelarskiego;

Motywowanie personelu, ocena i szkolenie personelu, pomoc w adaptacji pracowników do innowacji, tworzenie komfortowych społecznie warunków w zespole, rozwiązywanie poszczególnych problemów kompatybilności psychicznej pracowników itp.

Funkcje zarządzania personelem są ze sobą powiązane i razem tworzą pewien system pracy z personelem. Zmiany w składzie każdej funkcji wymagają dostosowania wszystkich innych powiązanych zadań i obowiązków funkcjonalnych. Tak więc np. wraz ze zmianą warunków zatrudnienia wzrasta znaczenie odpowiedzialności funkcjonalnej, rozszerza się zakres odpowiedzialności w ramach funkcji rekrutacji, selekcji personelu i ich wynagrodzenia materialnego.

W teorii zarządzania personelem wyróżnia się osiem głównych funkcji: planowanie zapotrzebowania na personel, selekcja, rekrutacja, rozwój, orientacja personalna, awans, ocena i wynagradzanie.

Planowanie siły roboczej to ocena jakościowego i ilościowego zapotrzebowania pracowników na wolne miejsca pracy w organizacji. Przy obliczaniu zapotrzebowania na personel bierze się pod uwagę: emeryturę, służbę wojskową, zwolnienie z własnej inicjatywy, z powodu wygaśnięcia umowy o pracę, restrukturyzację, rozszerzenie zakresu działalności. Planowaniu podlegają również: konieczność zmniejszenia liczby personelu, konieczność wymiany personelu.

Celem rekrutacji jest stworzenie wymaganej liczby kandydatów na wszystkie stanowiska i specjalności, z których szef małego hotelu wybiera dla siebie najbardziej odpowiednich pracowników. Ilość wymaganej pracy rekrutacyjnej w dużej mierze zależy od różnicy między dostępną siłą roboczą a przyszłym zapotrzebowaniem na nią.

Dobór personelu to proces badania cech psychologiczno-zawodowych pracowników w celu ustalenia ich przydatności do wykonywania obowiązków na określonym stanowisku pracy lub stanowisku i wybór z zestawu kandydatów najbardziej odpowiednich, biorąc pod uwagę kwalifikacje, specjalizacje, dane osobowe cechy i umiejętności, charakter działalności, zainteresowania małego hotelu i samych siebie.

Głównym zadaniem selekcji jest znalezienie takiego pracownika, który będzie w stanie rozwiązać przydzielone mu zadania robocze, aby wnieść należyty wkład w działalność hotelu.

Głównymi przesłankami decydującymi o skuteczności doboru i selekcji personelu są:

1) wyznaczanie celów;

2) opracowanie efektywnej struktury zarządzania organizacją, która pomoże zapewnić osiągnięcie tych celów;

3) obecność planowania personalnego, które jest łącznikiem między celami a strukturą organizacyjną.

Przy doborze personelu zwyczajowo kierujemy się następującymi zasadami:

a) skoncentrować się na mocnych stronach osoby i szukać kandydatów najbardziej odpowiednich na stanowisko;

b) odmowa przyjęcia nowych pracowników, niezależnie od ich kwalifikacji i cech osobistych, w przypadku braku takiej potrzeby;

c) zapewnienie zgodności indywidualnych cech kandydata z wymaganiami i treścią pracy (wykształcenie, staż pracy, doświadczenie, a w niektórych przypadkach płeć, wiek, stan zdrowia, stan psychiczny)

d) koncentrować się na wykwalifikowanym personelu, ale nie wyższych kwalifikacjach niż wymagane w miejscu pracy.

Główne kryteria doboru personelu to: wykształcenie, doświadczenie praktyczne, cechy biznesowe, profesjonalizm, Charakterystyka fizyczna, typ osobowości kandydata.

Kandydatów można rozpatrywać nie tylko według wymagań miejsca pracy, ale także według jego tradycji i kultury.

W związku z tym akceptowane są zarówno ich kwalifikacje zawodowe, jak i cechy osobiste, na przykład umiejętność utrzymywania dobrych relacji z innymi, praca w zespole itp. Tak więc w zależności od stopnia adekwatności kandydatów można podzielić na: nieodpowiednich, warunkowo odpowiednich i stosunkowo nadaje się do dalszych działań.

Cechy, jakie musi posiadać osoba ubiegająca się o stanowisko, określa tzw. mapa kompetencji. Jest to opis cech osobistych pracownika, na przykład orientacja na klienta, życzliwość, dobry wygląd.

Karta kwalifikacyjna to szczegółowy opis cech kwalifikacji, jakie musi posiadać pracownik – umiejętności zawodowe, wykształcenie, doświadczenie zawodowe, doświadczenie, rekrutacje.

Profesjogram może być teoretyczny i powinien być oparty na dokumentach regulacyjnych ( opisy stanowisk pracy, zasady, przepisy) lub empiryczne, opracowane na podstawie badania rzeczywistej grupy ludzi.

Orientacyjna lista dokumentów dotyczących przyjęcia i rejestracji do pracy w małym hotelu:

Karta metrykalna personelu (życiorys);

Osobiste podanie o pracę;

Kopię świadectwa wykształcenia;

Zdjęcia pracownika 3x4 cm.

Po skompletowaniu tych dokumentów kadrowych konieczne jest przeprowadzenie kompleksowej oceny potencjału i cech kandydata. Zakres i poziom szczegółowości oceny będzie zależał od kategorii pracownika i znaczenia jego miejsca pracy.

Ocena personelu to celowy proces określania, czy cechy biznesowe pracownika spełniają wymagania stanowiska lub miejsca pracy.

Przy ocenie personelu pracownika stosuje się następujące metody:

a) metoda oceny analitycznej (uwzględniane są dokumenty, pisemna charakterystyka pracownika, recenzje jego kierownika);

b) sposób systemu oceny (łączną liczbę uzyskanych punktów oblicza się na podstawie wyników ocen kontrolnych przeprowadzonych za określony czas);

c) ranking (wyrównanie pracowników zgodnie z ich oceną według określonej listy – rosnąco, malejąco);

d) sposób oceny sytuacyjnej (jako skala oceny służy opis demonstracyjnego zachowania pracownika w określonej sytuacji);

Ocena i nagroda idą obok siebie w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Jeśli pracownik radzi sobie z przydzielonymi mu zadaniami, to jako zachętę do dalszych działań oferuje się mu zachętę (materialną - premię; niematerialną - list, pochwałę). Wynagrodzenie potwierdza znaczenie pracownika dla organizacji, daje możliwość poczucia stabilności na stanowisku.

Problemy i perspektywy rozwoju małych hoteli

Małe hotele zajmują ważne miejsce w dziedzinie turystyki. Potrzeby turystów umożliwiają rozwój nowych typów mini-hoteli na drodze zaspokojenia życzeń i potrzeb gościa, zapewniając mu przyzwoity poziom komfortu i usług. Jednocześnie mały hotel powinien być przeznaczony dla konsumentów o różnym poziomie dochodów, którzy przebywają w hotelu w różnych celach.

Dziś mini-hotele przyjmują szeroką gamę odwiedzających:

Uczestnicy zgromadzeń, wszelkiego rodzaju kongresów, konferencji, targów;

Obywatele w podróży służbowej, biznesmeni;

Turyści na wakacjach lub podróżujący w kraju lub z zagranicy.

Gospodarka rynkowa i konkurencja we współczesnym biznesie hotelarskim prowadzą do konieczności poszerzenia zakresu podejść do świadczenia usług hotelarskich. Wymagane jest bardziej elastyczne i szybkie dostosowywanie się do zmieniających się potrzeb klienta, ponieważ: Z każdym dniem rośnie liczba osób preferujących małe hotele, w których gwarantujemy indywidualne podejście, łączące komfort, jakość obsługi i cenę noclegu przy dowolnej wielkości portfela.

Obecnie hotelarstwo w naszym kraju, choć aktywnie się rozwija, wciąż nie jest w pełni ukształtowane. Wynika to z faktu, że istnieją pewne problemy w zakresie prowadzenia tego biznesu, pełnego wykorzystania zarządzania i marketingu jako narzędzia efektywności pracy, rozwiązywania problemów automatyzacji rezerwacji, zaopatrzenia i utrzymania, szkolenia personelu, doskonalenia klasa hotelu.

Samodzielne wyjście z tej sytuacji jest z reguły ograniczone niewielkimi możliwościami finansowymi małych hoteli, w związku z czym nie dysponują one wystarczającymi środkami na szybką promocję swojego produktu na rynku. Dlatego najważniejszym zadaniem jest znalezienie rozwiązań tych problemów, aby w pełni zaspokoić rosnące zapotrzebowanie.

Badania pokazują, że w duże miasta brakuje małych hoteli. Ograniczenia są często koniecznością poważnego Inwestycje kapitałowe, trudności w relacjach z mieszkalnictwem i usługami komunalnymi, brak wsparcia ze strony władz miasta.

Rozwój małych hoteli, przystępnych cenowo, zapewni wzrost napływu turystów, wzrost liczby chcących poznać piękno przyrody, skorzystać z walorów klimatycznych lub cieszyć się bogactwem kulturowym dowolnego regionu : przeszłość historyczna, starożytne zabytki, współczesne zabytki i rozrywka.